1 janvier 1970

Le rôle des finances dans le processus de planification stratégique et de prise de décision – Un article académique évalué par les pairs – Indépendance Financière

Par Caroline

Toute personne, entreprise ou nation doit savoir qui ou où elle se trouve, où elle veut être et comment s’y rendre.[2] Le processus de planification stratégique utilise des modèles analytiques qui fournissent une image réaliste de l’individu, de la société ou de la nation à son niveau «consciemment incompétent», créant la motivation nécessaire pour l’élaboration d’un plan stratégique.[3] Le processus nécessite cinq étapes distinctes décrites ci-dessous et la stratégie choisie doit être suffisamment robuste pour permettre à l’entreprise d’exercer des activités différentes de ses rivales ou d’effectuer des activités similaires de manière plus efficace.[4]

Un bon plan stratégique comprend des mesures qui traduisent la vision et la mission en points finaux spécifiques.[5] Ceci est essentiel car la planification stratégique concerne en fin de compte l’allocation des ressources et ne serait pas pertinente si les ressources étaient illimitées. Cet article vise à expliquer comment la finance, les objectifs financiers et la performance financière peuvent jouer un rôle plus intégral dans le processus de planification stratégique et de prise de décision, en particulier dans la phase de mise en œuvre et de suivi.

Le processus de planification stratégique et de prise de décision

1. Énoncé de vision

La création d’une déclaration générale sur les valeurs, l’objectif et l’orientation future de l’entreprise est la première étape du processus de planification stratégique.[6] L’énoncé de vision doit exprimer les idéologies fondamentales de l’entreprise – ce qu’elle représente et pourquoi elle existe – et sa vision pour l’avenir, c’est-à-dire ce qu’elle aspire à être, à réaliser ou à créer.[7]

2. Énoncé de mission

Un énoncé de mission efficace transmet huit éléments clés au sujet de l’entreprise: clients et marchés cibles; principaux produits et services; domaine géographique; technologies de base; engagement envers la survie, la croissance et la rentabilité; philosophie; concept de soi; et l’image publique souhaitée.[8] La composante finance est représentée par l’engagement de l’entreprise envers la survie, la croissance et la rentabilité.[9] Les objectifs financiers à long terme de la société représentent son engagement envers une stratégie innovante, mise à jour, unique, axée sur la valeur et supérieure à celles de ses concurrents.[10]

3. Analyse

Cette troisième étape est une analyse des tendances commerciales de l’entreprise, des opportunités externes, des ressources internes et des compétences de base. Pour les analyses externes, les entreprises utilisent souvent le modèle de concurrence des cinq secteurs de Porter,[11] qui identifie le niveau de rivalité de l’entreprise avec ses concurrents existants, la menace de produits de substitution, le potentiel de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des clients.[12]

Pour l’analyse interne, les entreprises peuvent appliquer le modèle d’évolution de l’industrie, qui identifie le décollage (technologie, qualité du produit et caractéristiques de performance du produit), la croissance rapide (entraînant une baisse des coûts et la poursuite de l’innovation produit), une maturité précoce et un ralentissement de la croissance (réduction des coûts, services de valeur) , et tactiques agressives pour maintenir ou gagner des parts de marché), saturation du marché (élimination des produits marginaux et amélioration continue des activités de la chaîne de valeur), et stagnation ou déclin (réorientation vers les segments de marché à la croissance la plus rapide et efforts pour devenir une industrie à faible coût chef).[13]

Autre méthode, l’analyse de la chaîne de valeur clarifie le processus de création de valeur d’une entreprise en fonction de ses activités principales et secondaires.[14] Cela devient un outil analytique plus perspicace lorsqu’il est utilisé en conjonction avec des outils de coût et d’analyse comparative basés sur les activités qui aident l’entreprise à déterminer ses principaux coûts, ses ressources et ses compétences, ainsi qu’à identifier les domaines où la productivité peut être améliorée et où la réingénierie peut produire un impact économique plus important.[15]

SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) est un modèle classique d’analyse interne et externe fournissant des informations de gestion pour fixer les priorités et utiliser pleinement les compétences et les capacités de l’entreprise pour exploiter les opportunités externes,[16] déterminer les faiblesses critiques qui doivent être corrigées et contrer les menaces existantes.[17]

4. Formulation de la stratégie

Pour formuler une stratégie à long terme, le modèle de stratégies génériques de Porter [18] est utile car elle aide l’entreprise à viser l’un des avantages concurrentiels suivants: a) leadership à faible coût (le produit est une marchandise, les acheteurs sont sensibles aux prix et les possibilités de différenciation sont rares); b) différenciation (les besoins et les préférences des acheteurs sont divers et il existe des possibilités de différenciation des produits); c) meilleur fournisseur (les acheteurs s’attendent à une valeur supérieure à un prix inférieur); d) ciblé à faible coût (niches de marché avec des goûts et des besoins spécifiques); ou e) une différenciation ciblée (niches de marché avec des préférences et des besoins uniques).[19]

5. Mise en œuvre et gestion de la stratégie

Au cours des dix dernières années, le tableau de bord équilibré (BSC)[20] est devenu l’un des instruments de gestion les plus efficaces pour la mise en œuvre et le suivi de l’exécution de la stratégie, car il contribue à aligner la stratégie sur les performances attendues et souligne l’importance d’établir des objectifs financiers pour les employés, les domaines fonctionnels et les unités commerciales. Le BSC s’assure que la stratégie est traduite en objectifs, actions opérationnelles et objectifs financiers et se concentre sur quatre dimensions clés: les facteurs financiers, l’apprentissage et la croissance des employés, la satisfaction de la clientèle et les processus opérationnels internes.[21]

Le rôle de la finance

Les paramètres financiers sont depuis longtemps la norme pour évaluer la performance d’une entreprise. Le BSC soutient le rôle de la finance dans l’établissement et le suivi d’objectifs stratégiques financiers spécifiques et mesurables sur une base coordonnée et intégrée, permettant ainsi à l’entreprise de fonctionner de manière efficace et efficiente. Les objectifs et les paramètres financiers sont établis en fonction de l’analyse comparative des «meilleurs de l’industrie» et comprennent:

1. Flux de trésorerie disponible

Il s’agit d’une mesure de la solidité financière de l’entreprise et montre l’efficacité avec laquelle ses ressources financières sont utilisées pour générer des liquidités supplémentaires pour les investissements futurs.[22] Il représente la trésorerie nette disponible après déduction des investissements et des augmentations du fonds de roulement des flux de trésorerie d’exploitation de l’entreprise. Les entreprises devraient utiliser cette métrique lorsqu’elles prévoient des dépenses en capital importantes dans un proche avenir ou un suivi pour les projets mis en œuvre.

2. Valeur ajoutée économique

Il s’agit de la contribution nette sur une base ajustée au risque et aide la direction à prendre des décisions efficaces et opportunes pour développer les entreprises qui augmentent la valeur économique de l’entreprise et pour mettre en œuvre des actions correctives dans celles qui détruisent sa valeur.[23] Il est déterminé en déduisant le coût du capital d’exploitation du résultat net. Les entreprises fixent des objectifs de valeur ajoutée économique pour évaluer efficacement la contribution de leurs entreprises à la valeur et améliorer le processus d’allocation des ressources.

3. Gestion des actifs

Cela nécessite une gestion efficace des flux d’actifs courants (trésorerie, créances, stocks) et passifs courants (dettes, charges à payer) et une meilleure gestion de son fonds de roulement et de son cycle de conversion de trésorerie. Les entreprises doivent utiliser cette pratique lorsque leurs performances d’exploitation sont inférieures aux références de l’industrie ou aux entreprises référencées.

4. Décisions de financement et structure du capital

Ici, le financement est limité à la structure optimale du capital (ratio d’endettement ou effet de levier), qui est le niveau qui minimise le coût du capital de l’entreprise. Cette structure optimale du capital détermine la capacité d’emprunt des réserves de l’entreprise (à court et à long terme) et le risque de difficultés financières potentielles.[24] Les entreprises établissent cette structure lorsque leur coût du capital dépasse celui des concurrents directs et qu’il y a un manque de nouveaux investissements.

5. Ratios de rentabilité

Il s’agit d’une mesure de l’efficacité opérationnelle d’une entreprise. Les ratios de rentabilité indiquent également des domaines inefficaces qui nécessitent des mesures correctives de la part de la direction; ils mesurent les relations de profit avec les ventes, l’actif total et la valeur nette. Les entreprises doivent fixer des objectifs de ratio de rentabilité lorsqu’elles doivent fonctionner plus efficacement et poursuivre l’amélioration de leurs activités de chaîne de valeur.

6. Indices de croissance

Les indices de croissance évaluent la croissance des ventes et des parts de marché et déterminent le compromis acceptable de la croissance en ce qui concerne la réduction des flux de trésorerie, des marges bénéficiaires et des retours sur investissement. La croissance draine généralement les liquidités et les fonds d’emprunt de réserve, et parfois, une gestion agressive des actifs est nécessaire pour assurer une trésorerie suffisante et des emprunts limités.[25] Les entreprises doivent fixer des objectifs d’indice de croissance lorsque les taux de croissance sont en retard par rapport aux normes de l’industrie ou lorsqu’ils ont un levier d’exploitation élevé.

7. Évaluation et gestion des risques

Une entreprise doit gérer ses principales incertitudes en identifiant, mesurant et contrôlant ses risques existants en matière de gouvernance d’entreprise et de conformité réglementaire, la probabilité de leur survenance et leur impact économique. Ensuite, un processus doit être mis en œuvre pour atténuer les causes et les effets de ces risques.[26] Les entreprises doivent effectuer ces évaluations lorsqu’elles anticipent une plus grande incertitude dans leur entreprise ou lorsqu’il est nécessaire d’améliorer leur culture du risque.

8. Optimisation fiscale

De nombreux domaines fonctionnels et unités commerciales doivent gérer le niveau d’assujettissement à l’impôt pris dans l’exercice de leurs activités et comprendre que l’atténuation des risques réduit également les impôts attendus.[27] En outre, les nouvelles initiatives, acquisitions et projets de développement de produits doivent être mis en balance avec leurs implications fiscales et leur contribution nette après impôt à la valeur de l’entreprise. En général, la performance doit, dans la mesure du possible, être mesurée sur une base après impôt. Les entreprises mondiales doivent adopter cette mesure lorsqu’elles opèrent dans des environnements fiscaux différents, où elles peuvent tirer parti des incohérences des réglementations fiscales.

Conclusion

L’introduction du tableau de bord équilibré a mis l’accent sur la performance financière comme l’un des principaux indicateurs de la réussite d’une entreprise et a contribué à lier les objectifs stratégiques à la performance et à fournir des informations utiles et opportunes pour faciliter les décisions de contrôle stratégique et opérationnel. Cela a conduit à ce que le rôle de la finance dans le processus de planification stratégique soit plus pertinent que jamais.

Des études empiriques ont montré qu’une grande majorité des stratégies d’entreprise échouent lors de l’exécution. Les mesures financières ci-dessus aident les entreprises à mettre en œuvre et à surveiller leurs stratégies avec des objectifs financiers spécifiques, liés à l’industrie et mesurables, renforçant les capacités de l’organisation avec des compétences difficiles à imiter et non substituables. Ils créent des avantages concurrentiels durables qui maximisent la valeur d’une entreprise, objectif principal de toutes les parties prenantes.


[1] M.E. Porter, « Qu’est-ce que la stratégie? » revue de Harvard business, 74, non. 6 (1996). [purchase required]

[2] D. Abell, Définir l’entreprise: le point de départ de la planification stratégique(New Jersey: Prentice-Hall, 1980).

[3] J.S. Bruner, Le processus d’éducation: un jalon dans la théorie de l’éducation, (l’hyperlien n’est plus accessible). (Boston: Harvard University Press, 1977).

[4] J.A. Pearce et R.B. Robinson, Formulation, mise en œuvre et contrôle de la stratégie concurrentielle(New York: Irwin McGraw-Hill, 2000).

[5] C.S. Clark et S.E. Krentz, «Éviter les pièges de la planification stratégique», Gestion financière des soins de santé, 60, non. 11 (2004): 63–68.

[6] T. Jick et M. Peiperl, Gérer le changement: cas et concepts, (New York: Irwin / McGraw-Hill, 2003).

[7] J.C. Collins et J.I. Porras, «Bâtir la vision de votre entreprise», revue de Harvard business, 74, non. 5 (1996). [purchase required]

[8] Pearce et Robinson.

[9] J.A. Pearce et F. David, «Énoncé de mission de l’entreprise: le bilan» The Academy of Management Executive, 1, non. 2 (1987): 109-116. [purchase required]

[10] R.K. Johnson, «Stratégie, réussite, une économie dynamique et le gestionnaire du 21e siècle», La revue des affaires, 5, non. 2 (2006).

[11] M.E. Porter, «Comment les forces concurrentielles façonnent la stratégie», revue de Harvard business, 57, non. 2 (1979).

[12] Ibid.

[13] A.A. Thompson, A.J. Strickland et J.E. Gamble, Stratégie d’élaboration et d’exécution, (New York: McGraw-Hill / Irwin, 2009).

[14] Pearce et Robinson.

[15] Thompson, Strickland et Gamble.

[16] B. Jovanovic et G.M. MacDonald, «Le cycle de vie d’une industrie compétitive», Le Journal of Political Economy, 102, non. 2 (1994: 322–347).

[17] CALIFORNIE. Lai et J.C. Rivera, Jr., «Utilisation d’un outil de planification stratégique comme cadre d’analyse de cas», Journal of College Science Teaching, 36, non. 2 (2006): 26–31.

[18] M.E. Porter, Avantage compétitif: Techniques d’analyse des industries et des concurrents, (New York: The Free Press, 1980).

[19] Thompson, Strickland et Gamble.

[20] R.S. Kaplan et D.P. Norton, «Utilisation du tableau de bord équilibré comme système de gestion stratégique» (l’hyperlien n’est plus accessible). revue de Harvard business, 74, non. 1 (1996).

[21] Ibid.

[22] Peter Grant, «Comment les objectifs financiers déterminent votre stratégie» Finance mondiale, 11, non. 3 (1997): 30–34

[23] Ibid.

[24] Sidney L. Barton et Paul J. Gordon, «Stratégie d’entreprise: perspective utile pour l’étude de la structure du capital?» L’Academy of Management Review, 12, non. 1 (1987): 67–75.

[25] B.T. Gale and B. Branch, «Analyse des flux de trésorerie: plus importante que jamais», revue de Harvard business, Juillet-août (1981).

[26] HAUTE DÉFINITION. Pforsich, B.K.P. Kramer et G.R. Simplement, « Mettre en place un département d’audit interne efficace », Finance stratégique, 87, non. 10 (2006): 22-29.

[27] Lawrence, «Couverture en perspective», Finance d’entreprise, 115, non. 36 (1994).